巴纳德的“组织三要素”解读与应用

赵欣艳

一、组织三要素是什么？

组织无所不在，每个人不只属于一个组织。早在80多年前，美国新泽西贝尔电话公司总裁，同时作为组织管理领域早期研究者的切斯特.巴纳德就曾指出，“组织的数量可能比人的数量还要多”。组织的效能大大影响社会的效能，因此巴纳德倾其一生思考和实践如何有效管理组织。

巴纳德在《经理人员的职能》（1938）一书中提出，组织是个合作系统，正式组织均包含三个要素：沟通交流体系、成员贡献意愿、共同的目的。三者缺一不可，任何缺失会导致组织的无效或解体。组织中经理人员的职能就是维持一种合作努力的体系，包括提供沟通体系、激发和维持成员努力、提出和界定目的。

 二、组织三要素缺失有何后果？

以组织三要素来解释中国流传甚广的俗语“三个和尚没水吃”便一目了然，这个三人组织是无效的、或者根本就没有建立起组织。因为三个和尚缺乏有效的沟通，每个成员都不愿意做出贡献，当然他们也没有建立共同的目的。

现实中大大小小的组织，虽然不会像三个和尚的情况如此极端、满足基本的喝水维持生存需求已经成了问题，但是组织低效的现象还是相当普遍的。员工抱怨老板一言堂、没有表达诉求和心声的机会，老板指责员工混日子、不敬业；公司的使命、愿景、价值观只是写在墙上的空洞口号，从未入心、从未践行、从未成为“共同的目的”；公司的战略和目标是高层的特权、向员工严格保密……凡此种种，都是缺失了组织三要素，合作努力的体系没有形成，导致组织缺乏效率（对内）和效果（对外）。

三、组织三要素契合有何成效？

举个例子来说明。周围人几乎都知道海底捞，或是因为吃过，或是因为2009年哈佛商业评论中文版的一篇文章“海底捞的管理智慧”，或是二者兼有，我属于后者。对海底捞感兴趣来自我的一个亲身经历。

讲授管理学、人力资源管理多年，我起初使用的教学案例主要来自“哈佛案例库”、或是自己整理自一些书籍资料，另有一些案例来自我的管理咨询项目以及前几批学员的作业。在2009年4月的一次MBA课程中，学生向我提问，“老师，中国有哪些管理做得好的企业？”，我突然意识到这个尴尬的事实——我讲的管理标杆案例基本来自西方（如美国西南航空公司的人性化管理赢得竞争优势、宝洁公司基业长青的秘密、通用电气公司的群策群力、美孚石油的战略绩效管理奇迹等等），而问题案例基本来自国内企业（如不参加比赛也能夺冠军、如此考核、本来是个好经却被歪嘴和尚念歪了、企业不是家等等）。面对学生的问题，我一时语塞，也有些难过。幸好后来及时看到了上述哈佛商业评论中文版的那篇文章、幸好我去海底捞的第一次体验确如文章所言，我立即着手制作了海底捞的案例、有效管理的案例，并纳入了后续我讲授的每一门课程中。而且，自那以后，很欣喜地看到，在我的管理案例积累中，中国企业的标杆案例在陆续增加。

回到组织三要素。海底捞经营做得好、管理做得好，是不是符合组织三要素呢？答案是肯定的。

1.        从沟通体系看，它推行平等的文化，员工与张勇、与店长和领班的沟通不存在等级障碍，而店长的考核指标只有两项：员工满意度和客户满意度。

2.        从成员贡献意愿看，海底捞有着令顾客吃惊又感动的主动服务和贴心服务、员工“一上班就停不下来”，甚至员工给父母打电话时老人会反复嘱咐他们好好干，不然对不起张大哥，因为从没走出过大山的父母正定期收到海底捞给发的工资。

3.        从共同的目的看，海底捞公司上下人人认同并期待“双手改变命运”，高中毕业生可以做到大区经理，一线服务员可以做到分公司总经理、成为公司股东。

因此，海底捞这样的企业，是真正建立起了合作努力的系统，发挥了组织的整体战斗力。

四、组织三要素怎么用？

组织三要素是一个组织管理理论，同时也可以作为一个组织管理工具。它简单但不失系统性，它是通俗的又是深刻的，虽然距离它被提出已经80余年，但历久弥新、发人深省。现实中的管理者们，不妨读读巴纳德的《经理人员的职能》，结合自己的组织管理实践，品味下这个“组织三要素”。最后，送给大家一个“有用的组织三问”，可以定期拿出来自问，进而查漏补缺，希望可以帮到您和您的组织。

（2020.3.28发表于公众号“三维行动学习”）