浅谈目标管理的道与术

赵欣艳

组织为什么要有目标？目标是前进的方向，是里程碑，是目的地。对组织而言，目标不仅为组织指明方向，还将个人目标与组织目标统一起来。有一个故事，讲的是一个沙漠深处的部落，人们从未成功走出过沙漠，因为在浩瀚无际的沙漠中人没有方向感。直到有一天，一个外来人告诉他们，朝着北斗星的方向一直走就可以走出沙漠。有一个年轻人相信了，他成功地走出了沙漠，帮助部落的人们过上了更好的生活，他也成为了部落的首领。因此，美好的生活是从选定方向开始的，组织的成功也是从选定目标开始，当然，还要做好目标管理。

彼得.德鲁克说，“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员”。目标管理涉及诸多概念和工具，如MBO、BSC、OKR、KPI、SMART原则（见附录），等等。如何让它们成为组织目标管理实践中的利器，而不是陷阱或绊脚石呢？

MBO认识与再认识

MBO（Management By Objectives）,即目标管理，由彼得.德鲁克1954年在其《管理的实践》一书中首次提出。对于设立目标的必要性，他指出“从‘大老板’到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标”、“所有管理者要达到的目标必须源自于企业的整体目标”；对于目标的种类，他指出“所有的目标应该包括有形的经营目标（如市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力），也应包括管理者的培养、员工态度以及社会责任等无形的目标”、“不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期的考虑”；对于目标管理的主体，他指出“（目标管理）以自我控制的管理方式来取代强制式的管理”、“目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者”。此外，彼得.德鲁克还强调，“目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具”。至于具体用什么工具，德鲁克先生并未进一步讨论。

MBO不是工具，它是一种管理理念，强调目标的重要性和目标管理的基本原则，如系统性、平衡性、参与性、一致性等等，指导着各类组织的目标管理实践和后续一系列目标管理工具的提出。关于MBO的详细论述，请参见《管理的实践》第7章“企业的目标”和第11章“目标管理与自我控制”。

BSC与战略地图认识与再认识

BSC（Balanced Score Card）,即平衡记分卡，由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰教授于1992年在《哈佛商业评论》的一篇文章中提出。基于对若干家企业绩效评估体系的研究，他与合作者发现了成功企业在绩效评价领域的平衡策略——既关注财务结果又关注财务结果的驱动因素、既关注硬性的数字又关注软性的学习和文化、既关注短期成果又关注长期增长，并通过与失败企业对比，提出了“平衡记分卡——一种驱动业绩的革命性评估体系”。其后，基于对众多企业BSC应用实践的咨询和分析，卡普兰教授将平衡记分卡从一个事后评估工具上升为一个战略描述、分解和沟通执行的工具，这就是1996年提出的战略地图（Strategic Maps）及其模板。再之后，于2000年又提出了强调聚焦战略、协同工作的“战略中心型组织”的概念和五大原则，依然基于平衡记分卡和战略地图。二三十年来，BSC工具系列在美国以及全球诸多国家的企业界和学校、政府、NGO等各类组织得到广泛应用，并取得了可观的成效。

BSC作为一个管理工具，为何能如此成功呢？从本质上看，BSC兼顾组织运行中的前因与结果、内部与外部、硬性与软性、长期与短期方面，体现着MBO所强调的平衡性原则；同时，它给出了一个从组织的无形资产（人、组织、领导与文化）到有形产出（收入增长和生产力提升）的逻辑框架，体现着系统性思维、战略一致性与协同性原则；再有，用战略地图将工作重点、工作目标和衡量指标进行形象直观的展示，便于沟通、共识和执行。由此，BSC及战略地图可以称得上是彼得.德鲁克所言“目标管理的特殊工具”之一。关于BSC与战略地图的详细阐述和丰富实践案例，请参见罗伯特.卡普兰的系列文章和书籍，尤其是《平衡记分卡》和《战略中心型组织》两本书：前者提出BSC的概念和平衡思想，后者对于美孚石油北美精炼事业部成功引入BSC、打造战略中心型组织、取得卓著成效实践的完整叙述堪称经典，也是卡普兰教授最喜欢传播的范例之一。在我的管理咨询实践中，通过描绘战略地图、构建战略预算模型促进公司战略分解、沟通与执行，帮助某国企公司成功实现争当排头兵、保持排头兵和做持续领先排头兵的系列年度战略，也是对BSC系列工具有效性的一个验证。

OKR认识与再认识

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果。由英特尔公司前总裁、同时也是彼得.德鲁克忠实粉丝的安迪.格鲁夫在1970年代初次引入，当时的名称是iMBO，即英特尔版的目标管理。目标加关键结果的目标管理方式帮助英特尔成功地执行了一次次战略行动，奠定了英特尔在中央处理器领域的霸主地位。在2000年左右，这一目标管理工具被投资人约翰.杜尔（将iMBO命名为OKR）介绍到谷歌，由于其简单明了，立即得到两位创始人的青睐和践行。拉里.佩奇评价说,“我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为‘好主意’再加上‘卓越的执行’，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR管理模式的奥妙所在”。OKR在谷歌取得了巨大成功，投资人兼顾问约翰.杜尔说，“没有任何一个组织，哪怕是英特尔公司，能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做得更为有效”，“谷歌公司的领导层从未动摇过（对OKR的推行），他们对学习和进步的渴望是永无止境的”。拉里.佩奇感谢约翰.杜尔，认可OKR的成效，他说道，“约翰在多年前给谷歌送上了一份‘大礼’——OKR帮助我们实现了10倍速增长，帮助我们把‘整合全球信息’这一伟大使命变得触手可及。OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上”。此外，OKR还在诸多的科技公司、新兴互联网公司得到了广泛应用。

与强调平衡与系统性的BSC和战略地图相比，OKR的突出特点是简单、灵活，强调目标的挑战性。而且，OKR强调完成任务，不关注考核，几乎所有实施OKR的公司都不把OKR作为考核指标，他们更喜欢将OKR作为一种工作方式、沟通方式，强调目标本身的激励和凝聚作用，与MBO强调自我控制、自主管理一致。因此，OKR往往更易为那些积极挑战不确定性、拥抱变化、鼓励创新的科技型企业选择。在我担任顾问的一家200人科技公司，通过两场关于目标管理的行动学习培训，公司上下对OKR的认同明显超过BSC和战略地图。当然，在该公司的OKR实施过程中，也遇到了很多困难，包括OKR制订、执行跟踪、结果应用等等。关于OKR更详细的论述和实践案例，请参见约翰.杜尔的《这就是OKR》和保罗.R.尼文等人的《OKR，源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。

KPI认识与再认识

KPI（Key Performance Indicators）,即关键绩效指标。KPI源于“帕累托定律”或称“二八原则”。在目标管理领域，KPI的价值在于强调关注组织中那些重点工作领域、为它们设定目标和衡量指标，也就是强调把80%的资源和能力投入到20%的关键活动中，因为这20%的重点工作或关键目标决定了组织80%的成效。

为什么实践中KPI口碑不佳呢？我认为问题并非由于KPI本身先天缺陷，而是没有被人们用好。不难看到，在许多推行KPI的组织中，一开始便将KPI与考核连接，而不是作为目标设定的指导思想。当KPI仅仅沦为考核工具，就变得非常任性。比如课堂上曾有某位学员分享，他所在的一个国有集团公司在2019年对下属省级公司下达了200多个KPI；再比如2002年左右，麦肯锡在为某国内企业做绩效考核咨询时，因为下属分公司的KPI设定发生了争执，麦肯锡坚持KPI不能超过7个，而该企业负责人却坚决不肯放弃他们一贯推行的3~40个考核指标。当“KPI”无所不包时，它就既不K（不关键、非重点，眉毛胡子一把抓、生怕遗漏），也不I（指标模糊、不易沟通、不易衡量），只剩下P了，所以名声很臭，无辜的KPI成了背锅侠。希望人们能正确认识KPI，为KPI正名。再次强调，KPI是指导目标设定的管理思想或原则，它强调重点性、关键性、可衡量性，无论BSC还是OKR，在这些原则上都是与KPI思想一致的。

几点建议

那么，组织应如何开展目标管理实践呢？下面给出几点建议。

首先，解决Know Why问题，组织为什么要做目标管理？是为了战略执行落地，是为了培养人才，还是为了促进沟通与协作？如果绞尽脑汁想不出理由，就不要做，即便德鲁克讲组织“必须”开展目标管理。因为，无论管理还是目标管理，都是手段，不是目的。

其次，如果决定做的话，要首先认识相关概念和工具，也就是Know What。自己是否真正理解了目标管理的概念和工具？比如对于MBO、对于平衡记分卡、战略地图、KPI、OKR，自己是否有足够的认识？一个简单的判断，就是你认同我上面的解释；或者，你不认同且拥有充分的理由。无论如何，推荐大家在做之前先读读上述几本著作，找个专业顾问咨询也是不错的选择。

再次，有效实施目标管理，就是掌握Know How的问题并取得成效。这一步看起来是最难的，因为知易行难嘛。但我认为，这是许多人对管理的一个最普遍的误解。因为，管理的本质就是实践，英特尔的安迪.格鲁夫在1970年代搞iMBO时就是把英特尔作为他的管理实验室。任正非花数十亿美金通过IBM、通过诸多咨询公司引入先进管理体系时，也是一种实验，所以才有著名的“先僵化、后固化、再优化”的管理变革三部走策略。管理实践就是试错的过程，关键在于及时地跟进、反思、迭代、持续改进，这才是管理的真相，也是实现有效管理的必经之路。

最后，强调一点，有效目标管理的前提，是组织首先要有好目标，包括组织目的、使命、愿景、价值观的确定和战略的选择，选定正确的方向、“做正确的事”，然后才是目标管理。目标管理的过程，必然是道术结合的过程，以道驭术，以术得道（见“目标管理太极图”）。

（2020.5.2发表于微信公众号“三维行动学习”）