激励-保健理论，你用了吗？

赵欣艳

 

激励的现实

企业老板和高管们最期待的员工状态是什么？自然是爱岗敬业、主动积极、干劲十足，而现实情况却常常事与愿违。根据一项对全球13000多家企业的调查，87%的员工上班摸鱼（见微信公众号文章“想要996的老板们，等待你们的恐怕是全司集体摸鱼”）。2020年3-6月，我对4个班级的在职专业硕士学生做调查，只有6%的人上班不摸鱼，甚至有人上班摸鱼的时间占到70%以上（见图1）。

图1 关于上班“摸鱼”的课堂调查

那么，这些现象背后的原因是什么？是这届新生代员工天生不敬业吗？

20世纪初，科学管理之父泰勒开展生产效率研究的动机就是试图找到改变工人磨洋工、进而工厂产出低、员工工资低等问题的解决办法（见泰勒的《科学管理原理》（1911））。一个世纪之后的2012年，韬睿咨询做过一项大规模的员工调查，发现只有1/3的员工专注于工作，大部分人处于游离状态。对此，著名管理学者加里.哈默尔评论道，“这种调查结果，是管理之耻。”（见莱卢的《重塑组织》（2014，中文版2017））

实际上，对于人们究竟为什么工作、如何有效激励员工，早在20世纪50年代前后，学者们就相继开展研究并提出了一系列有影响力的理论成果，今天主要来谈谈赫茨伯格的激励-保健理论。

激励-保健理论的内涵

1950年代末，美国匹兹堡大学的弗雷德里克.赫茨伯格教授主持了一项关于员工工作态度的研究，期望能够回答两个问题：到底是什么影响了员工的工作态度？工作态度对员工绩效、生产率、流动率、人际关系等有怎样的影响？

这项研究是经过精心设计的。首先，研究组系统梳理了工作态度研究文献，基于深厚的规范研究方法积累，决定采用关键事件访谈法收集一手数据并进行量化分析。接下来，基于两个试点研究，调整研究设计，将访谈对象确定为匹兹堡地区9家大中小型企业及公共事业机构的203名员工，包括工程师和财会人员。然后，通过深度访谈，收集每位员工在工作中情绪低落和情绪高涨的事件经历，最终从每个人那里平均收集到2.4个故事。研究成果就是具有广泛影响力的激励-保健理论，也称双因素理论（见图2）。

图2 激励因素（右）与保健因素（左）（来自《赫茨伯格的双因素理论》）

 

该理论有3个要点：

第一，导致员工情绪低落的因素和带来员工情绪高涨的因素是两组不同的因素。

第二，导致员工情绪低落（极端不满意）的因素称为保健因素，这些因素体现的是工作的外部条件，如公司政策、监督考核、上下级关系、同事关系、薪酬、工作环境条件等，当这些因素欠缺时，员工会产生消极怠工行为，进而导致低工作绩效。

第三，带来员工情绪高涨（极端满意）的因素称为激励因素，这些因素体现的是工作的内部本质，如成就、认可、工作本身、责任、个人成长进步等，当这些因素具备时，员工会产生积极敬业的行为，进而带来高工作绩效。

根据赫茨伯格教授的记述，激励-保健理论引发了大量后续研究，包括他自己的22项“副本”研究，而且“这些研究和其他研究一起证实了本书中的两组因素”（见《赫茨伯格的双因素理论》引言（修订版1993，中文版2016））。

根据该理论，要想有效激励员工，应从工作的内部因素着手，同时，营造良好的工作环境，做好员工情绪的保健。

激励-保健理论的应用

实践中如何用好激励-保健理论呢？先举几个例子。

杰克.韦尔奇1989年的时候在通用电气发起一项“群策群力”行动，一名生产线工人在参加活动后非常兴奋地对主管说，“二十多年来你们只用了我的双手，其实你们还可以用我的大脑，而这并不需要你们付额外的费用”（见《通用电气案例——群策群力的企业文化》）。这位一线员工被什么激发了？是因为他被作为一个有思想、有头脑的人来参与公司的决策、而之前他只能执行决策，是因为他的想法被聆听甚至被赞赏、被采纳，从而获得极大的尊重感、被认可感和成就感。而通过广泛的群策群力活动，通用电气也收获了高涨的士气、新创意新产品的成功推出、成本的大幅降低和效益的大幅提升以及内部人际关系的改善。

在荷兰居家照护组织博组客，由十几名护士组成的自我管理团队负责照顾约50名病人，团队没有领导，重要决定都由集体共同做出，包括对接需求、制订计划、行政、外联、招聘、培训、评价等等。有这么多的工作要负责，而员工积极性却高得无与伦比，博组客连年被评为荷兰最佳雇主，员工病假率比同行低60%、离职率低33%，从2006年成立时的10个人迅速增长到2013年的7000人，占到荷兰全部居家照护组织员工数量的2/3，且这种积极效应从内部辐射到外部顾客——博组客照顾每位病人的平均时间比其他组织少40%，由此估计，如果所有居家照护组织都能达到博组客的效能水平，荷兰社会保险系统每年可以节约近20亿欧元（见莱卢的《重塑组织》）。又是哪些因素带来了员工的高投入和高绩效呢？是博组客用心照顾每一位病人的定位带来的工作价值感和使命感、是自主工作赋予员工的责任感和担当感、是来自组织和同侪充分的支持和信任带来的尊重与认可感、是被照顾病人的积极状态和企业的社会声望带来的成就感和自豪感，等等。博组客员工的潜能因而被极大地激发出来。

在海底捞，员工一上班就停不下来，主动服务、勤劳朴实，为什么？一是公司营造了平等、和谐的工作环境：双手改变命运的核心价值观、建立子女寄宿学校、给父母发工资、师傅对新进员工的关怀与指导、舒适的宿舍、多劳多得的报酬体系等等；二是公司给予了员工充分的激励：人人平等的受尊重感、做好火锅的责任感、充分授权的信任感、有机会成为明星员工和功勋员工的成长感、被顾客表扬被社会认可的荣誉感，等等。

 

这样的例子还有很多很多。

概括起来，运用激励-保健理论做好员工激励，主要分三步走：欠缺因素识别、重点因素建设、文化巩固强化，也可以称为“有效激励三步法”（见图3）。

图3 有效激励三步法

 

首先，进行欠缺因素识别。可以通过定期问卷调查、访谈、观察等方式了解员工的态度和感受，找到欠缺的领域。图4和图5分别给出激励因素和保健因素识别结果示例。需要注意的是，调查中因素的选择除了参考理论，还可根据实际需要增减。再次强调，激励因素来自工作本身、属于内部驱动因素，保健因素来自工作之外，属于外部影响因素。而且，根据赫茨伯格的说法，实际中导致员工不满意的因素非常多，他指出“如果按照人们期望的单子来管理，那么你不过是个服务员”。因此，关键是找到正确的因素、而非全部因素。

 

图4 激励因素状态识别结果示例

 

图5 保健因素状态识别示例

 

其次，做好重点因素建设。如图4中，经诊断发现，“认可”是最欠缺的因素，可以采取有效措施，增加对员工工作的认可。举个例子，我提供咨询服务的一家省会移动公司为了激发员工，以部门、班组为单位，在全体员工中开展了“加水行动”，鼓励每个人发现同事的优点和积极行为，用即时贴写下来、贴在每个部门建立的加水墙上，后来改为在OA系统平台建立“加水”功能。这个活动开展后，员工的主动性、责任感、积极性得到激发，公司也形成了充满正能量的赏识文化、促进了人际协同，同时，这种积极效应也作用到员工绩效和公司业绩上，在“加水行动”开展一年半后，公司业绩排名从全区第九做到了第一名。

 

第三步，通过文化巩固强化。企业的各项激励工作不应是运动式的，而是一个循序渐进、逐步深化的过程，往往要经历从口号到行动，最终内化为全体员工的共享价值观，进而形成企业独特的文化风格，如追求卓越（成就因素）、担当精神（责任因素）、进取精神（成长因素）、赏识文化（认可因素），等等。在美国西南航空公司，有一位员工对采访者说道，“企业文化就是我们的宗教”。经过多年的建设，西南航空公司一直秉持的平等、尊重、爱心、协作文化，已经成为了全体员工的共同信仰，由此打造了充满快乐、人人敬业的工作场所，赢得了北美最佳低成本航空公司的服务口碑，也为公司创造了持续47年赢利的神话。

 

无论是管理还是激励，不在于知、而在于行，当然，最好是知行合一。

 

最后，用一首打油诗总结下本文。

 

“双因素理论”知与用

激励员工不容易，理论不用很可惜。

保健因素是外驱，公平和谐无怨气。

激励因素是内驱，敬业乐业洪荒力。

激励保健两相宜，道术相容出奇迹。

 

作者简介：赵欣艳，北京邮电大学经济管理学院副教授、管理科学与工程博士，主要研究领域为组织与人力资源管理、创业者与企业家精神。

 （2020.7.4发表于“三维行动学习”公众号）